世界上沒有差供應商——搞定令人頭痛的供應績效評價
供應商評價是一個系統化的管理行為，這里是供應商評價系統的框圖。
階段一，極少有公司能這樣做，當然，這種策劃也比較前沿。
階段二，相當多的公司都有在做。
階段三，基本上公司都在做。
階段四，公司都想做或在做，但是不容易做出結果來。
如果階段一沒有做，自然階段四就不容易做出結果。還會影響到階段三中的供應商發展評價。 看起來要做完全的話，有點復雜，但是，在具體執行的時候，其實只是流程習慣，不同的角色做相應的工作，問題在于公司有沒有建立這個系統:
1、ERP系統能做到嗎?--需要數據的持續支持，如果沒有ERP系統，或者系統本身就不完善，靠人員工作量會增加，大家有勤奮到這種程度嗎?或者大家忙著執行本職的流程已經累得不行了，有時間做這些嗎?
2、這不是單采購部一個部門的事情，公司有跨部門采購團隊嗎?
3、人員有經過足夠的培訓嗎?
4、總體采購績效的評價方法有建立嗎?
但是，公司情況各不相同，管理水平也不同，追求完美有一個過程，眼下的日子也要過，要不然給老板交不了差。
目前為止，供應績效評價有以下幾種類型，都是企業已經采用或正在探討中的，
第一種，績效入口，適合于基礎好的公司，有KPI或平衡計分卡系統，評價指標由內到外，由上而下，這時采購指標和運營指標是掛鉤的，也就是說，生產運營系統的人(PMC)也在其中。然后再通過采購和供應有關的職能人員在自己所屬的工作對象范圍內，分解到對供應商的評價，這種方法最徹底，也最有效。要成本降低也好，要提升質量也好，要改進供應商績效也好，最終都落實到人的工作指標。
考評所有的供應商，且文件規定好考評什么、何時考評、怎樣考評、由誰考評。
事先確定好考評指標、并通過信息系統自動計算考評結果。
考評指標明確、合理、與公司的大目標保持一致。
考評指標具體，考評準則體現跨功能精神。
考評表現反饋給供應商并通報到公司內部相關人員。
組織供應商會議跟進相應的改善行動。
設定明確的改進目標。
第二種：最最簡單的，適合于非常傳統的制造型企業，沒有建立什么系統化的供應管理，只評價交貨質量，交付及時性，采購部門只是做個匯總，具體評價的數據由質量和生產部門提供，事實上，對于事后總結性來說，即使是世界頂級企業，也有采用這種最簡方法的，比如福特，基本上就只評價質量，和幾種交付(說白了就是送樣和訂單實現率)，他們確實有相當復雜的評價體系，但都放在了采購前期，后期就很單純了。價格和成本早就鎖定了。
第三種：適合于成本壓力大的公司，除了上面的之外，再加上成本和價格，這種情況對采購人員的要求就多了——這些東西都伴隨著細致的分析，需要采購人員有基礎。
價格水平：往往同市場行情比較、或根據供應商的實際成本結構及利潤率進行判斷；
報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明（分解成原材料、加工、包裝、運輸費用、稅金、利潤等以及相對應的交貨與付款條件）；
降低成本的態度及行動：是否真誠地配合本公司、或主動地開展降低成本活動，是否 定期與本公司檢討價格；
分享降價成果：是否將降低成本的好處也讓利給顧客（本公司）；
付款：是否積極配合響應本公司提出的付款條件要求與辦法，開出付款發票是否準確、及時、符合有關財稅要求。
第四種：年度需求滿足率分析，這種決定于前期是否有差異化管理。
第五種：通用型的，綜合了質量，交付，服務，客戶滿意，成本等因素的評價，到處都找得到介紹的資料，問題是，通用型的都在用，可就是沒有用，起不到想要的效果。
所以，要么是最簡單的，要么是最完全的，要么是，想要什么就評價什么，比如，非常想要降價就評價與降價有關的。但是，供應商評價最關鍵的，卻不是評價方法，而是前期的差異化管理的部分，事先策劃的分類分級和供應商發展計劃，差異化之后，針對我們需要的不同類別和等級的供應商去評價，得到的結果最終是"給供應商分配下一步的工作。如果要評出優良中差，那也是同類同級才能比。否則，無數的企業也正在這種痛苦中:只要所有供應商混到一起評價，那就起不到效果。
如果要寫評價報告，層次法比較好，
例如：
今年共產生多少筆的采購需求；
這些需求分為XX類----統計列出類目；
每一類需要什么樣的供應商——定位；
需求的現有滿足程度如何；
現有供應商針對每一類的列表——歸到類里；
評價方法 (是質量，還是成本，交期?還是專門指標?)
每一類的評價結果比較。
接下來關鍵明年XX類供應商，我們可否擴大其供應范圍，可否擴大其訂單比例，可否讓他們配送?是否再給他們降價比例?是否要給他們更及時付款方面的獎勵?——這根據評價結果給出意見。哪個范圍的供應商還比較欠缺，作為明年的尋找和發展目標……
就像戰爭指揮部里面的情形，通過評價，能畫出一張供應商分布圖來，那是最好的。
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