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       設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進入良性循環(huán)；相反，則是員工的積極性發(fā)揮不出來。

      有一個國外民意調(diào)查組織在研究以往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為－－在何處工作及是否好好干。

       因此，如何讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應當努力把握的課題。應該從以下方面把握：　　

一、為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對于行業(yè)內(nèi)的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工。

二、重視內(nèi)在報酬。實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內(nèi)在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。

　　

三、把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于技能的制度能在調(diào)換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發(fā)展。

四、增強溝通交流。現(xiàn)在許多公司采用秘密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。

五、參與報酬制度的設計與管理。國外公司在這方面的實踐結果表明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效。員工對報酬制度設計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。

六、增加意外性工資收入。那什么時候你會感到手頭寬松、闊綽？拿紅包，還是突然得到一筆獎金，或是股票賺了？－－當你有了”額外″或″意外”收入的時候。

員工對薪酬的感覺同樣如此。也就是說，當有了″正常收入以外”收入的時候，他們的滿意度最高。

因此，管理者千萬不要以為付出了一筆高薪就萬事大吉，因為規(guī)律性不會提高員工對薪酬的滿意度－－這錢本來就是我該得的！

在國外，越來越多的薪酬專家正在致力于研究如何加大員工對薪酬滿意度的課題，專家們認為很有效的一條就是“意外性收入”。

基本的操作思路有四點：一、在原工資中加大績效工資的比例，使考核經(jīng)常化，從而以經(jīng)常性的“績效工資”使員工個人收入產(chǎn)生較大浮動；二、化整為零，把年終獎、花紅分解，作為績效工資部分資金來源；三、改原來福利型的硬性補貼為現(xiàn)金支付，花小錢辦大事；四、提供特殊服務，尤其是別出心裁、人無我有的支付項目，當然數(shù)目不會很大。

七、薪酬的最佳點。

通常說起來獲得薪酬的最佳點的途徑有三:

一是全方面綜合考慮市場因素。因為市場的薪資行情及供求關系決定了個人的價值。例如擁有ＭＢＡ學位的人多了行情就下跌，但其中名校畢業(yè)生由于數(shù)量較少，故而市場行情依然比較”堅挺”。　

二是仔細分析個人的自身素質(zhì)與水平。一位日本的職業(yè)指導專家列出一個公式：Ｓ＝Ｓ·ＣＯＳθ，其中Ｓ為個人薪資值，Ｓ為個人可能獲得的市場最高值，θ為用人單位的要求與個人自身素質(zhì)水平間的夾角。當二者完全吻合時，ＣＯＳθ＝１即薪酬可望獲最大值，否則就得不斷完善和提高。　　

三是分析企業(yè)的文化背景及價值觀。有的企業(yè)視個人的經(jīng)驗為第一財富；而有的則視個人的創(chuàng)造力及潛能為第一財富，因此，企業(yè)本身價值觀的差異導致了同一個人才在甲企業(yè)可望獲得高薪但未必到乙企業(yè)同樣有這么高的”含金量”。