松下的“超制造業(yè)”突圍
日本最大的消費(fèi)電器制造商之一的松下電器，贏利能力日益強(qiáng)勁。2008年第二季度，其凈利潤為730.3億日元，比2007年同期增長86%。
松下本部預(yù)測:2008年整個年度的運(yùn)營贏利將攀升7.8%，而收入將增至884億美元。
令松下自信的是，其已經(jīng)勾畫出一幅清晰的發(fā)展路線：以利潤為主導(dǎo)、以技術(shù)為利器，發(fā)展重心不斷轉(zhuǎn)向擁有較高利潤和一定技術(shù)門檻的新環(huán)節(jié)。
實際上，沒有出現(xiàn)這幅路線圖之前的松下，曾經(jīng)面臨嚴(yán)重的危機(jī)，而即使這幅路線圖在今天收到了效果，松下仍將在今后因為時局的改變而產(chǎn)生新的顛覆。那么，這幅可靠的路線圖究竟是如何產(chǎn)生的？具體做法又是什么？
失去的10年
相比中國制造業(yè)目前遭遇到的危機(jī)，日本則提早了18年。18年前，中國制造業(yè)正在崛起，日本制造企業(yè)則陷入歷史上最尷尬的境地。
危機(jī)肇始于1990年，到2001年達(dá)至谷底。松下歷史上第一次虧損，也正是發(fā)生在該階段。
1989年12月29日，東京證券交易所的日經(jīng)平均股價曾高達(dá)38 915日元，而1990年10月1日卻跌至19 781日元，跌幅達(dá)49%。后者，被稱為日本?沫經(jīng)濟(jì)走向崩潰的起點(diǎn)。特別是1992年4月28日，東洋信用金庫因“料亭惠三”倒閉，首次打破“日本銀行不會破產(chǎn)”的神話。
而從企業(yè)的情況看，由于以錢賺錢的“生財術(shù)”運(yùn)用失敗，企業(yè)的資產(chǎn)賣出損失增加，1990年僅股票資產(chǎn)就減值104兆日元，約相當(dāng)于當(dāng)年經(jīng)常利潤的2.7倍。
松下更遭遇80年未見的巨虧，在2001財年虧損超過4000億日元。
作為企業(yè)，松下明白自己的“短板”：以往的成功，導(dǎo)致它難以適應(yīng)全球競爭時代的環(huán)境變化。
2000年，松下董事會沒有推舉家族成員，而是出人意料地任命家族外成員中村邦夫為社長，并由此拉開了變革的帷幕。
建構(gòu)“超制造業(yè)”
中村邦夫?qū)λ上绿岢鼍哂刑魬?zhàn)性的“創(chuàng)生21計劃”。該計劃是松下最終產(chǎn)生企業(yè)新戰(zhàn)略路線圖的一次前期準(zhǔn)備。
“創(chuàng)生21計劃”的核心就是：對松下幸之助留下的經(jīng)營系統(tǒng)進(jìn)行“破壞”，使大量規(guī)格化生產(chǎn)從“笨重遲鈍”中解脫出來，創(chuàng)造“超制造業(yè)”的、輕捷而快速的新松下。
具體思路就是：對IT、制造、流通、就業(yè)、設(shè)計等環(huán)節(jié)進(jìn)行一系列改革，廢除或合并事業(yè)基地、開發(fā)新業(yè)務(wù)等，以“微笑型收益結(jié)構(gòu)”為目標(biāo)，形成一個能夠發(fā)揮元器件、整機(jī)、服務(wù)三者相乘效果的新的商業(yè)模式。
從表面上看，“創(chuàng)生21計劃”幾乎否定了松下幸之助的產(chǎn)品線和管理模式，但從企業(yè)理念來說，“創(chuàng)生21計劃”符合松下幸之助“每日更新”的經(jīng)營思想。
雖然松下首先需要解決巨虧，但“創(chuàng)生21計劃”的根本性作用是“破壞”原有企業(yè)體系，創(chuàng)建一個新的適應(yīng)性更強(qiáng)的企業(yè)體系。
“創(chuàng)生21計劃”具體采取了兩大措施－－解構(gòu)與建構(gòu)：通過打破原有管理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，消除低效情況，重新恢復(fù)增長。
第一步是解構(gòu)。削減管理層，實現(xiàn)向扁平化網(wǎng)絡(luò)式組織的轉(zhuǎn)型。
思路：2001年4月，首先對日本本部改革，將“公司戰(zhàn)略本社”和“業(yè)務(wù)服務(wù)部門”的職能明確分開。前者主要承擔(dān)全球性業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策，后者集中承擔(dān)公司整體的服務(wù)職能。
措施：從2001年度開始，總公司廢除原有的部、課體制，戰(zhàn)略本部的管理層由原來的6個減少到4個。此外，總公司的管理人員，由1500人裁至700人。
效果：將業(yè)務(wù)重復(fù)、零散的事業(yè)部整合為一個事業(yè)部，從而減少了資源浪費(fèi)；將原有的9個事業(yè)部整合為2個大事業(yè)部，促進(jìn)了人才、物質(zhì)、信息的順利交流。
第二步是建構(gòu)。恢復(fù)企業(yè)活力的改革，推出了組織重構(gòu)戰(zhàn)略決策。
思路：從2002年開始，松下徹底廢除單個產(chǎn)品分類的事業(yè)部制，從而擴(kuò)大總公司作為上層管理的職能，提高對外部環(huán)境變化的反應(yīng)速度。
措施：松下在廢除事業(yè)部制的同時，將制造工廠分離出來成立生產(chǎn)中心。
效果：促使松下的各個分公司或關(guān)聯(lián)公司提高自身的開發(fā)水平和能力，推出有市場規(guī)模和消費(fèi)者喜愛的新產(chǎn)品，來提高經(jīng)濟(jì)效益，從而為生產(chǎn)中心提供了有吸引力的條件。
而在解構(gòu)與建構(gòu)中，松下有兩個“破與立”：
首先，作為對家電流通改革的一個環(huán)節(jié)，松下將多層次分散的銷售渠道重組為一個新的營銷體制。根據(jù)品牌的不同，重新設(shè)置了兩個營銷本部，即“National”和“Panasonic”，并且分別開始與一部分大型量販店直接簽約進(jìn)行供貨交易。將全日本28個地區(qū)性銷售公司整合為一個，并裁減剩余員工，在3年內(nèi)將上述機(jī)構(gòu)中與銷售有關(guān)的人員減少了20%，共裁員約5000人。
其次，打破日本企業(yè)歷來神圣不可侵犯的“人本主義”，正式引進(jìn)了“地域限定職員”的制度。這一方面是改革需要，許多工廠會遷移；另一個目的則是使松下各地職工工資待遇與其他競爭者基本拉平，降低成本。
這兩大措施的效果如何？
前者，通過一年的初步裁員，2001年度的營銷成本有了明顯的降低，其中流通部門和市場部門的成本分別降低了約550億日元和300億日元。
后者，截至2002年11月，松下在工資費(fèi)用上每年壓縮約230億日元。
“創(chuàng)生21計劃”的最大成效是，2002年4月至2003年3月的聯(lián)合結(jié)算中，松下的營業(yè)額與上年度相比增加了5%，達(dá)到7.4017兆日元。也就是說，松下在大刀闊斧改革的一年以后，即轉(zhuǎn)虧為盈。
而“創(chuàng)生21計劃”的重要使命，是為松下新戰(zhàn)略路線圖的最終出現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。
盡管，2003年讓松下獲得了喘息的機(jī)會，但是松下很清楚，由于中國電器制造業(yè)的迅速崛起，松下在制造方面的成本優(yōu)勢已經(jīng)基本喪失，在這種挑戰(zhàn)下，松下必然要思考下一步的戰(zhàn)略方向。
謀取后一輪進(jìn)攻
松下從2008財年開始實施新的三年管理計劃，即“GP3計劃”(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic)提出：到2010財年銷售額要達(dá)到10萬億日元，股本回報率要達(dá)到10%。
按照這項計劃，松下不僅要加強(qiáng)對全球市場的開拓，而且要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)的創(chuàng)新活動，使松下轉(zhuǎn)為一家精益高效的制造導(dǎo)向公司。實際上，這就是松下的戰(zhàn)略路線圖。
定位為“制造導(dǎo)向”的松下，如何謀取市場的成功呢？答案是創(chuàng)新。
其實，“制造導(dǎo)向公司”并不完全等同于松下幸之助時代的制造公司，而是既強(qiáng)調(diào)制造優(yōu)勢也注重技術(shù)優(yōu)勢。作為“制造導(dǎo)向公司”的松下，提出要加強(qiáng)“黑箱”技術(shù)以確保產(chǎn)品競爭力。“黑箱”技術(shù)就是那些不易被競爭對手模仿的技術(shù)，包括知識產(chǎn)權(quán)，以及用難以被對手復(fù)制的復(fù)雜材料、工藝和技術(shù)知識制造的產(chǎn)品。這與松下幸之助時代有所不同。
現(xiàn)在，中村邦夫的繼任者大坪文雄正在完成另一重大任務(wù)－－統(tǒng)一品牌為“Panasonic”。按照GP3計劃，松下將把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到“金磚四國”，力爭使海外業(yè)務(wù)營收比例由目前的不到一半提高到60%以上。
但是，由于受美元經(jīng)濟(jì)的拖累，當(dāng)前全球都面臨惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，松下賴以為重的全球消費(fèi)市場必然受到影響，對松下來說，最大的難題是在當(dāng)前低迷的全球經(jīng)濟(jì)局勢下，如何繼續(xù)保持住自己的贏利點(diǎn)。
【作者：《經(jīng)理人》雜志張翦】
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