最好的管理就是“不管理”
以生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而位居全球行業(yè)第一的臺灣奇美公司的董事長是許文龍。奇美的規(guī)模雖然沒有王永慶麾下的臺塑龐大，但是它的生產(chǎn)力卻是同行業(yè)的4倍。20世紀70年代，其產(chǎn)品曾以品質(zhì)高、價格低而掀起石化業(yè)的一場革命，以致連美國和日本的同行都畏之如虎——只要是許想要投資的地方，眾多美日廠商無不退避三舍、取消計劃。說來奇怪，許文龍管理企業(yè)的風格和觀念竟然是道家的“無為而治”，也就是所謂的“不管理學”。
許文龍雖然掛著董事長的頭銜，這卻是一個地地道道的虛位，簡直就像英女王一樣。對于企業(yè)內(nèi)大大小小的事情，許老板始終是全部授權(quán)，從不作任何書面指令，即使偶爾和主管們開開會，也只是聊聊天、談談家常而已。很多時候，他根本不知道他的圖章放在哪里，更奇怪的是，他連一間專門的辦公室也沒有。因為沒有辦公室，他只好經(jīng)常開車到處去釣魚。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。員工看到他時，竟然很驚訝地問他：“董事長，沒有事你來干什么？”他想了想：“對呀！沒有事來干什么？”于是，他很快一溜煙地開車離去了。
這個例子給了我們這樣的啟示：作為老板，既然你用了某個人，就應當充分相信他，放手給予他做事的自主性。誠然，像許老板這樣不聞不問，未免太過極端，不過，在某種程度上，他的這一套做法還是大有可取之處的呢。
管得少就是管得好
在管理領域眾所周知的美國通用電氣CEO韋爾奇的一個經(jīng)營的最高原則：“管理得少”就是“管理得好”，或者反過來說也一樣：“管理得好”就是“管理得少”。這是一種境界，是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的至高的經(jīng)營平臺。反觀國內(nèi)的一些企業(yè)顯然就缺乏了這份自信和樂觀。據(jù)一份權(quán)威的調(diào)查分析報告稱：“在中國企業(yè)每一層次上，80%的時間用在管理上，僅有20%的時間用在工作上。”對此，著名經(jīng)濟學家胡鞍鋼指出：西方發(fā)達資本主義國家普遍的企業(yè)管理工作中的“管”與“理”遵照的是20%：80%的比例，這與中國企業(yè)管理中的“管”與“理”遵照80%：20%的比例恰好顛倒。這也許是大多數(shù)中國企業(yè)缺乏競爭力的一個極好的注腳。
習慣于相信自己，放心不下他人，經(jīng)常粗魯?shù)馗深A別人的工作過程，這可能是管理者的通病。問題是，這個病會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親,斷專行，疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習慣，把最為寶貴的主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。時間長了，企業(yè)就會得弱智病。那些不信任員工的老板，無論公司事務大小總愛事必躬親，結(jié)果往往會嚴重挫傷員工的自尊心和歸宿感，從而會使公司像著魔一樣，持續(xù)產(chǎn)生越來越大的離心力，有的甚至最終會導致公司的分崩離析。與此相對照，如果企業(yè)主能夠和員工之間建立起良好的信任關系，并能夠形成有效的授權(quán)和責任機制，那么，無疑會增加員工的使命感和工作動力，從而能夠促進公司業(yè)績的穩(wěn)步發(fā)展。
管理機制的畸形，這就是問題的癥結(jié)所在。我國不少企業(yè)都有一整套規(guī)章制度，也不缺乏良好的指揮流程，但效益就是上不去，是什么原因呢？僅有規(guī)章制度和指揮流程，管理機制很難告別穿西服、戴草帽的尷尬局面，因為這些只是對“管”的支持，而不是對“理”的支持。管理者將太多的精力和熱情傾注到“管”上，因此，指揮、指揮、再指揮，成了他的信條，他沉溺其中，樂此不疲。但回頭卻發(fā)現(xiàn)，原本很簡單的事情卻莫名其妙地變得很復雜，嚴格的規(guī)章和流程由于到具體事情上無用而成了擺設，工作沒有進展甚至遠離目標；管理者還常常陷于這樣的無奈：部門之間互相推諉、扯皮，可舉起板子卻找不到屁股打。經(jīng)濟學家給我們說得很清楚：管理＝管＋理＝管好管住＋理清理順。不言而喻，“管”蘊含著權(quán)力，表現(xiàn)的是指揮與服從，支持“管”的是一套規(guī)章制度。
要“管得少”，又要“管理住”，就必須進行合理的委任與授權(quán)。事必躬親導致的結(jié)果一是效率低下，二是團隊失去工作極性。因此必須通必須通過合理授權(quán)，使團隊成員有充分發(fā)揮自已能力的平臺。在必要的指導和監(jiān)督下，用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應的責權(quán)利，鼓勵其獨立完成工作。委任有兩種形式，委任工作和委任權(quán)利。委任工作是指可以將一個項目分割成多個單一的任務或目標，并分配給每個成員，然后，予以充分的信任，僅當任務或目標看業(yè)無法完成之時，再做出干涉，將工作留給自已。所謂委任權(quán)利。則是指與你的員工共享權(quán)利。工作中的每個問題都應征詢員工的意見，并要給與他們處理自已專業(yè)領域問題的充分權(quán)利，要求隊員及時將項目進展的情況進行匯報，然后讓他們繼續(xù)做。在進行委任時，要辨明委任對象。一是能做——愿意做，這是理想的委任對象，愿意接受工作的全部職責，肯于不恥下問，并能采納他人意見。二是能做——不愿意做，這并不是一個好的委任對象，不情愿學習或不接受他人意見，意味著不適合作為團隊成員。三是愿意做——不能做。在完全負起被委任的職責前，被委任者需要鼓勵及正規(guī)的訓練，以彌補經(jīng)驗的不足。四是不能做——不愿意做，如果不能克服其動務和能力的缺乏，委任必將失敗，必須要調(diào)換此人的工作。
用信任打造“無為而治”
最理想的管理就是一種“無為而治”狀態(tài)，也就是不管理。因為人人學會了自我管理，克盡職守，那些所謂的管理制度，條條框框也就失去了存在的意義。管理要實現(xiàn)這樣一種理想狀態(tài)，前提就是管理者對下屬或員工做到充分信任。在《沒有人完全信任老板，怎么辦？》一文中，巴托洛梅教授指出，培養(yǎng)信任和坦誠的因素，至少應該包括六個方面，即“溝通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可預見性”和“勝任工作”。這里筆者認為，建立信任，培育信任要從五個方面下功夫：
加強文化的融合。只有員工發(fā)自內(nèi)心認同了企業(yè)的文化，才會真正做到心往一處想，力往一處使。就象一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手們都是各自向著自已的方向，那么能夠風雨同舟嗎？要加強員工對不同文化的融合能力，促進不同文化背景的員工之間的理解，就必須根據(jù)客觀環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及理念，使員工達成對企業(yè)文化的共識，形成共同的價值觀。只有這樣，信任才有了堅實的平臺。
自由交換意見。安排正式或非正式會議作為員工之間相互交流的途徑，當員工之間的了解加深后，他們就能放松自已，并對在組織中工作感到自在——這有助于培養(yǎng)忠誠和凝聚力，要試著讓員工了解項目中有關他們責任的所有狀況，數(shù)字，日程以及記錄，但同時也必須牢記在某些特定時刻，還是不得不保持機密。一般情況下，人們在組織中能比其單獨工作時想出更多的主意，要鼓勵公開討論新主意，并保證所有的建議都得到應有的重視，在召開一個新意見討論會時，可以要求出席者準備2——3個意見與同事討論，記錄所有意見并給予評估，對于無法采納的意見，應當很得體的予以處理，并給出充分的理由進行解釋，鼓勵并提醒員工在組織中發(fā)揮其專業(yè)技能，并經(jīng)常就與項目相關的意見展開公開討論。
感情疏通。人是有感情的，組織成員工之間有情感關系，如果雙方感情好，任何事情都好辦，感情不和，就會造成阻力，因此，應重視心理情感的協(xié)調(diào)，善于運用感情疏通拉近員工之間的心理距離，建立起一種唇齒相依的關系，彼此把對方都視作“一家人”，相互依存，同舟共濟，榮辱與共，肝膽相照，如真誠地肯定和贊揚人，會使人感到自身的價值，遇到了知音，得到了溫暖，再如熱情地關懷人，將真誠的感情注入人的心靈中，就能喚起被關懷者同樣誠摯的愛。既有情感的信任，也有制度的信任。專門研究信任的人認為，情感的信任是低端的，高端是根據(jù)契約的關系形成的信任。人和人之間畢竟是有感情的，無論是制度框架下還是其他形式下的信任，離不開感情這個因素。但是必須盡最大程度把情感與制度分開來，從而推動整個企業(yè)健康有序地發(fā)展。
注重結(jié)果。工作結(jié)果是衡量成敗的惟一標準。就如同進行越野比賽，只要把起點、終點和比賽路徑確定下來，每個人都可以按自己的方式去拼。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，自然會看得清清楚楚。比如，美國有不少高科技公司采取彈性工作時間：不規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，對于特定的任務，只是給定一個完成期限，具體的過程就由員工自己來安排，最終以結(jié)果來衡量工作業(yè)績。公司給予員工足夠的空間，員工則回報公司極大的努力，形成一種良性循環(huán)。由此可見，把實現(xiàn)結(jié)果的過程交給部下，又用過程的結(jié)果來衡量部下，實在是一種很有效的管理方法。管理大師德魯克說，注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進入一個自我控制的管理狀態(tài)。為了進入這種狀態(tài)，管理者應該管好“頭”和“腳”。
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