你真的會寫8D報告嗎？
2014-4-28 16:07:09??????點擊：
D0.問題導向
這是接受客戶的投訴。要懂得捕捉信息。正確的客戶會發投訴單，投訴單有照片，獲取什么問題，批次號這些信息。
為8D做準備。接到客戶的投訴。比如郵件。因為客戶投訴，一般來看都嚴重。所以接到客戶投訴，需在2小時內回復
客戶郵件，說“客戶你好，我已收到你的郵件，信息已知悉，對于出現這樣的問題，給你們帶來不便，很是抱歉，我們正在著手解決，在**時間回你8D報告”。這樣的回復很有意義。有公司接到客戶投訴后，火急火燎，也很重視，但問題查起來和解決需要時間，于是開始查原因，等一切查好，3天過去了，你說客戶會怎么想。“這供應商接我投訴后，一點反應沒有，在干什么”。這樣客戶那里急的要命，你這里幾天沒有反應，換位思考，你說急不急人。所以要及時給客戶回復，講明你對他們的投訴問題的處理正在進行中，給客戶吃定心丸。
D1.成立小組
這個很重要。我剛開始接觸8D的時候，在公司做8D報告，就是完全自己一個人做。小組成員隨便寫幾個人，而那些人都不懂8D，也沒有參與這個問題改善。當時客戶來投訴，我文字功底強，文件做的相當好，一個小時可以完成一個自以為天衣無縫的報告，2個小時可以完成一個全英文報告。我很是自豪，發給客戶，客戶認可，感覺自己厲害。所以完成8D報告，很有成就感。我上午解決個國內8D，下午解決個歐美8D，感覺自己很牛。需要查庫存，自己親自查；原因自己推算分析。所以即使這樣精心策劃的8D被客戶認可，也是失敗的報告。新人朋友可不能犯我的錯誤。沒有團隊的8D是失敗的8D。其實8D原名就是叫團隊導向問題解決步驟。8D小組需要由具備產品及制程知識，能支配時間，且擁有職權及技能的人士組成。同時需指定一名8D團隊組長。
D2.問題描述
這里見過有供應商的8D很簡單，就是一句話，比如螺紋通規不進。
這樣是不對的。我看到有人用質量方法，質量工具，QC七大手法都是分開學習，分開運用的。那樣就是沒有正確學會的表現，要融入運用，用的要有神。我們看武俠小說里，有個說法就人劍合一。是的，質量方法工具就是我們質量人手里的劍。我們要達到人劍合一的境界。這樣武林絕學才能運用自如。
這里用質量的5W2H會很好的描述問題。
WHEN:2012年9月12日發現，是第二次出現。
第一次發生此問題是2012年6月8日，所以該問題屬于同一問題再次重復發生。
很多供應商只簡單寫日期，沒有用WHEN時間來定義是否二次問題還是N次問題，這點很重要。
WHO:寧波GGT客戶IQC劉德華
WHERE:GT客戶進料拆箱檢查
WHAT:拆箱檢查發現零件多出一塊，多肉客戶無法裝配，螺母下不去。。
WH 這里需要展開，WHY線性圖，一條條的推。
1. 為什么多肉---WHY-----鑄造模具不對----WHY----為什么模具不對，為什么沒有被發現---WHY----
----- 鑄造模具沒有驗收流程 -----WHY----為什么沒有驗收流程？
2. 為什么 鑄造模模具不對，鑄造出來的毛坯多肉沒有被發現---WHY-----毛坯沒有檢查出----WHY----
------為什么毛坯沒有檢查出，漏檢---WHY----檢驗作業指導書沒有該項目
3. 為什么毛坯多肉前面鑄造流到機加工，也沒有被發現---WHY-----機加工不知道該檢測項目----WHY----
------為什么不知道-------機加工作業指導書沒有添加增加該項目
具沒有驗收流程 -----WHY----為什么沒有驗收流程？
HOW:影響如何，客戶無法裝配
HOW MANY：333個
問題描述的清楚，才能便于問題的更好解決。
所以大家在這里不能再簡簡單單的一句話對問題描述。
每個分解都可以插入幾頁分解鏈接
D3.應急圍堵
說到底，就是現在著火了。你該干什么。當務之急肯定是先要把“火”撲滅。客戶處產線多少，客戶倉庫多少，客戶的客戶處的產品是否也存在；公司內部進料、產線、倉庫各環節原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如運輸途中的追回停發。要使 相關方面無一遺漏，方可一勞永逸，否則這邊剛消停，那邊“火”又起，讓人疲于奔命。
怎么處理？提出應急方案。這里要做到萬無一失，不能客戶剛剛投訴過，整改了，公司內部重新發過去的又有此問題件混出。要迅速給客戶那里處理掉，保證客戶生產線不受你配件影響而停線。這過程需要多遇客戶溝通，及時反饋信息。避免出了問題，還處處隱瞞，躲避責任的現象。問題已經被客戶鋪在桌面，就是想方法解決。此時不必推卸責任。追查責任都待這步救火完成再說。
D4 根本原因分析
查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解決問題。如果僅僅只是糊弄糊弄應付了事，沒有什么意義。
這里提一件事，我收到很多供應商的8D報告，原因都是工人不當心，或者檢驗員漏檢。
我看8D報告，第一個喜歡看的就是根本原因。
因為作為一份8D報告，如果連真因都是錯誤的，那么其他的改善措施我看了也沒有用。
試想一下一個醫生連病人什么病都沒有瞅清楚，開的藥方豈能管用？
所以凡是把根本原因歸結到工人的不當心，沒有注意的，我都很生氣。
就因為你們是管理層嗎，把責任都推給了無辜工人。
工人為什么不當心？是否你們管理層工藝設置不合理？
工人為什么沒有檢？你們管理層有沒有制定作業指導書給工人？該項目是不是作業指導書沒有包含？
該項目工人會不會檢查？有沒有經過培訓？
工人問題都是管理者的問題。
分析原因時，團隊的力量就顯現出來，通過4M1E、5W2H方法以及一些QC手法結合現場、現物、現狀的實際，大家一起發揮腦力激蕩，原因是不難找到的，關鍵是有心，還有用心。
這里可以對原因做魚刺圖，人機料法環逐一找原因。
D5 糾正預防措施
解決問題的方案是否可以保持長期效果。像D2中講到的都第二次發生了，9月12日投訴，而前面6月份已經發生過。說明當時所謂的措施還不是很有效加有力。另外有一個細節問題很重要，曾經看到供應商的8D報告中該D5里面一排七行整齊的出現7句“加強’，加強工人培訓，加強巡檢次數，加強督察力度，加強過程控制---------空話一堆。加強到什么程度沒有量化。具體方案都寫具體，數據說話，比如原來檢驗頻次10個檢1個，現在加強到5個檢1個；同樣的加強培訓，原來培訓次數多少，現在培訓計劃附在這里。這樣我們的對策才有支撐。
對策根據前面的WHY線路圖的原因，一 一確定對策方案。這里需要強調下，所有的對策都必須有負責人，預計完成的時間。
負責人盡量不要用多人。中國的三個和尚沒水喝不是沒有道理。多人負責，最后結果是誰都不負責。如果某項目的改善對策實在需要多人協作，也需要確定一總負責人，他來指揮安排其他人。
這里把改善前后的情況拍照片對比，附在這里。如原工裝定位偏，現在改變方式，定位照片記錄下來；如原作業指導書沒有該檢查項目致使工人漏檢，現在新舊作業指導書對比照片也記錄下來-------問題解決在于過程中的樂趣，都記錄下來對比，都是很大的財富。
同時將此零件的不良改善展開。相似零件呢？是否也會發生此問題？類似尺寸是否也同樣存在質量風險？問題改善問題需要點、線、面系統改善，才能改善徹底。不然，按下葫蘆，起來瓢，可有得忙嘍。所以，亡羊補牢，為時不晚，趕緊將其它系列產品水平展開同步導入實施擬定的長期改善對策，并且復檢驗證相關產品質量。此時做好了，以后呢？要用制度去指導，去管理，此時的智慧結晶來之不易，如同血的教訓，千萬不要等時日一長，各位好了傷疤忘了痛。修訂文件吧，好東西要保留，待各位離開了，后進者一看到文件標準化，他走過的時候就會悠著點兒。否則換一批新工人，重復問題再發生，代價該有多大？質量永遠是預防比處理成本少。
D6.永久對策
如何防錯，防呆？從系統上避免不良不發生。這里歡迎大家推出你們公司成功的防錯方案，供大家學習。
D7 效果跟進
再好的措施如果沒有落實執行，它也只是一紙空文，一段空話。別指望個個都自覺，跟進、跟進，不看到措施執行不罷休。效果不好，就不能關閉CAR。
D8.結案并祝賀
這是接受客戶的投訴。要懂得捕捉信息。正確的客戶會發投訴單，投訴單有照片，獲取什么問題，批次號這些信息。
為8D做準備。接到客戶的投訴。比如郵件。因為客戶投訴，一般來看都嚴重。所以接到客戶投訴，需在2小時內回復
客戶郵件，說“客戶你好，我已收到你的郵件，信息已知悉，對于出現這樣的問題，給你們帶來不便，很是抱歉，我們正在著手解決，在**時間回你8D報告”。這樣的回復很有意義。有公司接到客戶投訴后，火急火燎，也很重視，但問題查起來和解決需要時間，于是開始查原因，等一切查好，3天過去了，你說客戶會怎么想。“這供應商接我投訴后，一點反應沒有，在干什么”。這樣客戶那里急的要命，你這里幾天沒有反應，換位思考，你說急不急人。所以要及時給客戶回復，講明你對他們的投訴問題的處理正在進行中，給客戶吃定心丸。
D1.成立小組
這個很重要。我剛開始接觸8D的時候，在公司做8D報告，就是完全自己一個人做。小組成員隨便寫幾個人，而那些人都不懂8D，也沒有參與這個問題改善。當時客戶來投訴，我文字功底強，文件做的相當好，一個小時可以完成一個自以為天衣無縫的報告，2個小時可以完成一個全英文報告。我很是自豪，發給客戶，客戶認可，感覺自己厲害。所以完成8D報告，很有成就感。我上午解決個國內8D，下午解決個歐美8D，感覺自己很牛。需要查庫存，自己親自查；原因自己推算分析。所以即使這樣精心策劃的8D被客戶認可，也是失敗的報告。新人朋友可不能犯我的錯誤。沒有團隊的8D是失敗的8D。其實8D原名就是叫團隊導向問題解決步驟。8D小組需要由具備產品及制程知識，能支配時間，且擁有職權及技能的人士組成。同時需指定一名8D團隊組長。
D2.問題描述
這里見過有供應商的8D很簡單，就是一句話，比如螺紋通規不進。
這樣是不對的。我看到有人用質量方法，質量工具，QC七大手法都是分開學習，分開運用的。那樣就是沒有正確學會的表現，要融入運用，用的要有神。我們看武俠小說里，有個說法就人劍合一。是的，質量方法工具就是我們質量人手里的劍。我們要達到人劍合一的境界。這樣武林絕學才能運用自如。
這里用質量的5W2H會很好的描述問題。
WHEN:2012年9月12日發現，是第二次出現。
第一次發生此問題是2012年6月8日，所以該問題屬于同一問題再次重復發生。
很多供應商只簡單寫日期，沒有用WHEN時間來定義是否二次問題還是N次問題，這點很重要。
WHO:寧波GGT客戶IQC劉德華
WHERE:GT客戶進料拆箱檢查
WHAT:拆箱檢查發現零件多出一塊，多肉客戶無法裝配，螺母下不去。。
WH 這里需要展開，WHY線性圖，一條條的推。
1. 為什么多肉---WHY-----鑄造模具不對----WHY----為什么模具不對，為什么沒有被發現---WHY----
----- 鑄造模具沒有驗收流程 -----WHY----為什么沒有驗收流程？
2. 為什么 鑄造模模具不對，鑄造出來的毛坯多肉沒有被發現---WHY-----毛坯沒有檢查出----WHY----
------為什么毛坯沒有檢查出，漏檢---WHY----檢驗作業指導書沒有該項目
3. 為什么毛坯多肉前面鑄造流到機加工，也沒有被發現---WHY-----機加工不知道該檢測項目----WHY----
------為什么不知道-------機加工作業指導書沒有添加增加該項目
具沒有驗收流程 -----WHY----為什么沒有驗收流程？
HOW:影響如何，客戶無法裝配
HOW MANY：333個
問題描述的清楚，才能便于問題的更好解決。
所以大家在這里不能再簡簡單單的一句話對問題描述。
每個分解都可以插入幾頁分解鏈接
D3.應急圍堵
說到底，就是現在著火了。你該干什么。當務之急肯定是先要把“火”撲滅。客戶處產線多少，客戶倉庫多少，客戶的客戶處的產品是否也存在；公司內部進料、產線、倉庫各環節原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如運輸途中的追回停發。要使 相關方面無一遺漏，方可一勞永逸，否則這邊剛消停，那邊“火”又起，讓人疲于奔命。
怎么處理？提出應急方案。這里要做到萬無一失，不能客戶剛剛投訴過，整改了，公司內部重新發過去的又有此問題件混出。要迅速給客戶那里處理掉，保證客戶生產線不受你配件影響而停線。這過程需要多遇客戶溝通，及時反饋信息。避免出了問題，還處處隱瞞，躲避責任的現象。問題已經被客戶鋪在桌面，就是想方法解決。此時不必推卸責任。追查責任都待這步救火完成再說。
D4 根本原因分析
查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解決問題。如果僅僅只是糊弄糊弄應付了事，沒有什么意義。
這里提一件事，我收到很多供應商的8D報告，原因都是工人不當心，或者檢驗員漏檢。
我看8D報告，第一個喜歡看的就是根本原因。
因為作為一份8D報告，如果連真因都是錯誤的，那么其他的改善措施我看了也沒有用。
試想一下一個醫生連病人什么病都沒有瞅清楚，開的藥方豈能管用？
所以凡是把根本原因歸結到工人的不當心，沒有注意的，我都很生氣。
就因為你們是管理層嗎，把責任都推給了無辜工人。
工人為什么不當心？是否你們管理層工藝設置不合理？
工人為什么沒有檢？你們管理層有沒有制定作業指導書給工人？該項目是不是作業指導書沒有包含？
該項目工人會不會檢查？有沒有經過培訓？
工人問題都是管理者的問題。
分析原因時，團隊的力量就顯現出來，通過4M1E、5W2H方法以及一些QC手法結合現場、現物、現狀的實際，大家一起發揮腦力激蕩，原因是不難找到的，關鍵是有心，還有用心。
這里可以對原因做魚刺圖，人機料法環逐一找原因。
D5 糾正預防措施
解決問題的方案是否可以保持長期效果。像D2中講到的都第二次發生了，9月12日投訴，而前面6月份已經發生過。說明當時所謂的措施還不是很有效加有力。另外有一個細節問題很重要，曾經看到供應商的8D報告中該D5里面一排七行整齊的出現7句“加強’，加強工人培訓，加強巡檢次數，加強督察力度，加強過程控制---------空話一堆。加強到什么程度沒有量化。具體方案都寫具體，數據說話，比如原來檢驗頻次10個檢1個，現在加強到5個檢1個；同樣的加強培訓，原來培訓次數多少，現在培訓計劃附在這里。這樣我們的對策才有支撐。
對策根據前面的WHY線路圖的原因，一 一確定對策方案。這里需要強調下，所有的對策都必須有負責人，預計完成的時間。
負責人盡量不要用多人。中國的三個和尚沒水喝不是沒有道理。多人負責，最后結果是誰都不負責。如果某項目的改善對策實在需要多人協作，也需要確定一總負責人，他來指揮安排其他人。
這里把改善前后的情況拍照片對比，附在這里。如原工裝定位偏，現在改變方式，定位照片記錄下來；如原作業指導書沒有該檢查項目致使工人漏檢，現在新舊作業指導書對比照片也記錄下來-------問題解決在于過程中的樂趣，都記錄下來對比，都是很大的財富。
同時將此零件的不良改善展開。相似零件呢？是否也會發生此問題？類似尺寸是否也同樣存在質量風險？問題改善問題需要點、線、面系統改善，才能改善徹底。不然，按下葫蘆，起來瓢，可有得忙嘍。所以，亡羊補牢，為時不晚，趕緊將其它系列產品水平展開同步導入實施擬定的長期改善對策，并且復檢驗證相關產品質量。此時做好了，以后呢？要用制度去指導，去管理，此時的智慧結晶來之不易，如同血的教訓，千萬不要等時日一長，各位好了傷疤忘了痛。修訂文件吧，好東西要保留，待各位離開了，后進者一看到文件標準化，他走過的時候就會悠著點兒。否則換一批新工人，重復問題再發生，代價該有多大？質量永遠是預防比處理成本少。
D6.永久對策
如何防錯，防呆？從系統上避免不良不發生。這里歡迎大家推出你們公司成功的防錯方案，供大家學習。
D7 效果跟進
再好的措施如果沒有落實執行，它也只是一紙空文，一段空話。別指望個個都自覺，跟進、跟進，不看到措施執行不罷休。效果不好，就不能關閉CAR。
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