12家頂級企業的人才法則
麥當勞的管理者認為，企業首先應該是培養人的學校，其次才是快餐店。因為麥當勞是服務性行業，有優良職業道德的人才堪稱一流的員工。
所以，他們著力于尋求相貌平平但具有吃苦耐勞和創業精神的人，并以公司自身的經驗——麥當勞精神來培訓自己的員工。
這種極有主見的管理，為麥當勞贏得了很大的成功。用這種精神培養出來的人，即便離開了，也應該是一個對社會有用的人。這種價值觀使員工們努力為公司爭取榮譽。
通用公司的董事長杰克韋爾奇曾說：“在公司工作，你每天都應該感到驕傲。”他強調，公司從不在意員工來自何方、畢業于哪個學校、出生在哪個國家。公司擁有的是知識界的精英人物，年輕人在公司可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩的等待。
公司有許多 30 歲剛出頭的經理人，他們中的大部分在美國以外的國家受過教育，在提升為高級經理人之前，他們至少在通用的兩個分公司工作過。在世界各地的通用公司的經理主管人員都接受同樣的培訓。公司還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他人所知。
美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、有利于人才發展、留得住人才的公司之一。微軟認為，公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，公司都要將他們網羅至旗下。微軟主要依靠公司內員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時。微軟有將近 40％的員工是通過這個途徑進入公司的。
當開發美國以外的市場時，微軟公司寧愿啟用當地的人，而不愿從總公司派人。因為公司認為只有當地的人才了解當地的價值觀、工作方式、人們如何使用技術、誰是主要的競爭對手。微軟公司分布在世界各地的分公司，從開發軟件到許可證發放等業務往來，都依靠電子郵件來完成。
微軟的所有分公司都遵循同樣的領導者評估條例，它包括“管理組織的健康細則” ，各地的員工就是通過細則上列出的 19 條標準，例如，工作環境是否滿意、分公司是否有明確的目標等，對自己的經理進行評估。這便于比較各個分公司的經理，盡早發現諸如士氣低下等問題，并及早糾正。
電腦制造商美國戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當地的人才做經理，假如需要；同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經理主管人員，不過，戴爾還有一支“特種部隊”，它由專業人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那里的經理拓展戴爾在當地的業務。
巴迪 · 格里芬就帶領著這樣一支隊伍在世界各地游蕩。“格里芬小隊”先在得克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產線的要點，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據當地的實際情況，在那里建立戴爾新的生產線。
日本東芝株式會社致力于推行“適才所用”的用人路線，在企業內部實行內部招聘，讓職員自己申報最能發揮自己專長的職位。公司以最大的努力實現職員的要求，使職員各得其所。
在此基礎上，公司要求職工人人挑重擔，“誰能拿得起一百公斤就交給他一百二十公斤的東西”。公司認為只要用人所長，就能發揮其最大的聰明才智，就能挑起更重的擔子。
為了讓員工保持最佳的工作狀態，英特爾公司經常讓員工調換工作。去年，公司的 6.7 萬名員工中，有 20％曾在公司內部進行過工作調換。這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態。
因為公司一直在超速運行，它的產品開發周期為 6 個月。要求每一個身處其中的人有極強的適應能力，如果做不到這點就無法在公司里生存。
為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環境，有一系列的程序，幫助新人共同透過公司的日常運作，聚焦當今科技發展方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。每一個員工還有公司股票的選擇權，這是公司給員工的一種福利。
近幾年，日本索尼公司在招聘大學生時，對學校名稱采用“不準問、不準說、不準寫”的三不方針。公司認為，在激烈競爭和多變的時代，企業需要各種人才，只有將各種不同的人聚集在一起，才能更好地發揮創造性，開發出新產品。只在少數名牌大學中招聘人才，會使企業失去活力。
索尼公司創始人之一的井深大說：“我從不迷信專家，專家傾向于爭辯你為什么不做或不能做某些事情，而我們經常強調的是從無到有，去實干。”
因此索尼喜歡思想敏銳，不墨守陳規，勇于探索創新的人，他們鼓勵科技人才跳槽，可以在公司任何部門尋找新的職位，毛遂自薦參與項目的開發研究。
公司認為，這種人思想開放，思維活躍，興趣廣泛，具有創造意識和創新精神，是實干家而不是空談家，有培養和發展前途，應加以重用。
思科的業績發展不是先找人來開拓市場，而是市場業績在前跑，然后找人跟進這項業務。思科還認為士氣跟工作和家庭生活的平衡關系很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在思科工作，既能夠勝任挑戰，又有許多學習的機會，而且也能對家庭有所照顧，這三個加在一起才能提高滿意度。
IBM 每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一年期的“軍令狀”。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執行計劃。
到了年終，直屬經理會在員工立下的“軍令狀”上打分。當然，直屬經理也有自己的個人業務承諾計劃，上一級的經理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM 的每一個經理都掌握了一定范圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。
即定期讓員工輪流當經理管理企業事務。“一日經理 ”和真正的經理一樣。擁有處理公務的權力。當一日經理對員工有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門、車間的員工收閱。各部門、車間的主管，要依據批評意見隨時改進自己的工作。
這樣，大部分擔任過“一日經理 ”的職員，對企業向心力大大增強，企業管理成效顯著。韓國精密機械公司實行這一管理制度的第一年就節約了成本 300 多萬美元，企業將部分作為獎金發給員工，令全體員工皆大歡喜。
美國甲骨文公司是全球最大的企業軟件供應商。為了招聘人才，甲骨文公司經常會有大手筆，比如將哈佛大學某屆管理班的全部學員悉數招進。
為了自主開發軟件，甲骨文公司擁有一支強大的研發隊伍，人數超過 2000。與眾不同的是，這支研發隊伍分成 40 個小組，每一個小組都是以團隊方式招聘進來的。
羅氏經營的高招就在于，別人盡力討好顧客，它則把重心放在公司雇員身上，做到“員工第一”。羅氏認為，在市場觀念上自然應該顧客第一 ，但“攘外必先安內”，在經營管理上，則必須做到“員工第一”，因為公司市場行為的全部過程自始至終都體現著員工參與的主導作用。
在這種思想的主導下，公司把首要工作放在激發雇員的忠心和進取心上，給大家營造出一個快樂舒心的工作環境，進而產生最佳的工作成果。
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