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目前很多實施企業培訓的公司都缺少培訓戰略規劃，即使有也是短期的計劃，因而錢是花了，效果卻不明顯。而且，企業在很多時候不知道他們的員工需要學習什么，往往是為培訓而培訓。中國企業與外國企業的差距不僅在于現實的差距上，如果培訓沒有被作為更好的福利和投資引起足夠的重視，那么新經濟時代中國企業與外國企業將會有更多差距。

寶潔：全員、全程、全方位、針對性培訓

說到員工管理與人才培養就不能不提到寶潔公司。被業內譽為“黃埔軍校”的寶潔，一方面在日用消費品行業中一直以低離職率著稱； 另一方面，寶潔培養的人才又遍布眾多優秀公司。之所以能實現上述兩方面的平衡，源于寶潔完善的育人機制和和諧的內部企業文化。在《培訓》雜志4月期我們就提到了寶潔公司的EVP模型。該模型旨在表明作為公司，寶潔能給予員工怎樣的價值。這些價值包括：完善培訓機制與不斷學習和發展的環境、有意義和具有挑戰性的工作、良好的上下層關系、有競爭力的薪酬機制和完備的職業道路發展計劃，以及有助于工作和生活平衡的工作環境。人才是一個企業成功的基礎，對于寶潔而言也不例外。最優秀的人才加上最好的培訓發展空間，這就是寶潔成功的基礎。

摩托羅拉：每人每年培訓至少40小時

一直被視為世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年歷史。是什么因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子產業中能夠始終保持領先地位呢？摩托羅拉對培訓的強調是其取得成功的原因之一。摩托羅拉一直認為培訓是投資不是成本，他要求所有員工每年最少接受40小時的職業培訓。

摩托羅拉的每一個員工每個季度要問自己、問公司的6個問題。這6個問題是：1)您是否有一份對于摩托羅拉公司的成功有意義的工作？ 2)您是否了解能勝任本 職工作的行為并且具備使工作成功的知識？3)您的培訓是否已經確定，并得到適當的安排以不斷提高您的工作技能？ 4)您是否了解您的職業前途，并且它會令您 鼓舞，確實可行，而且正在付諸行動？ 5)過去的每30天來，您是否都獲得中肯的意見反饋以有助于改進工作績效或促成您的職業前途的實現？ 6)您個人的情 況。例如性別或文化背景是否得到正確的對待而不影響您的成功？這6個問題代表了任何一名摩托羅拉員工具備的6個最基本的權利。其中第3個問題是專門針對培 訓的。培訓在摩托羅拉是權利也是義務。

每個員工有權利在每年年初和主管協商培訓內容，多年來實施的是每人每年40小時。多數員工完成了這個時間，許多都超 出了這個水平。培訓是投資而不是成本，如果培訓30倍的投資收益并不能顯示摩托羅拉的精明的話，摩托羅拉的培訓法則給企業帶來的凝聚力和品牌價值，絕不是一個目光短淺的 企業所能預見到的。

肯德基：培訓無止境

作為世界最大的餐飲連鎖企業，肯德基自進入中國以來，帶給中國的不僅是異國風味的美味炸雞、上萬個就業機會，還有全新的國際標準的人員管理和培訓系統。按 王群的話說，“培訓就是讓員工得到盡快發展，并貫穿其整個職業規劃。因此，在肯德基，培訓是永無止境的。”

日立：分對象、分層次的人才培養體系

日立公司摸索出一套完備的人才培養體系，它按照教育對象的不同，把培訓分為三大類，每一類又按照不同層次進行培訓。

培養員工高尚的人，日立公司的經營者認為：企業要擔負起為社會培養人才的使命，必須依靠企業的內部教育，通過企業內部教育，一是要格以及創造能力、責任感和實踐能力；二是要促使企業內部人員學習知識和掌握技能，從而保證企業人員順利地完成各項業務工作，以適應高水平的經營技術革新。為了達到上述目標，日立公司摸索出一套完備 的人才培養體系，它按照培訓對象的不同，把培訓分為三大類，每一類又按照不同層次進行培訓。即經營管理人才培訓、專業技術人員培訓和生產技能培訓。日立公司了解到“人有了目標，就有了精神”。所以，在人才的培訓中強調讓他們了解公司的使命、經營方針以及各種制度，認識到個人的責任，自主自立，自我提高。鼓勵專業技術人員根據經營環境的變化，主動學習，更新知識，啟發思想，同時，對研究開發人員的學習和工作成績及時給予評價。在日立公司，對人才的培養受到了充分的重視，大部分人的能力都得到了提高，同時他們為日立公司的發展也立下了汗馬功勞。